di Vittorio Pelligra, Il Sole 24 Ore, 22.11.2020.

Il tema della finalità sta assumendo, anche tra gli esperti di management e di gestione delle risorse umane, una posizione sempre più rilevante, nella progettazione delle organizzazioni, nella definizione delle mansioni e nelle pratiche manageriali.

Il senso è quel filo rosso che unisce le vicende della nostra vita e che crea un ordine coerente tra ciò in cui crediamo, ciò che cerchiamo e ciò di cui abbiamo bisogno. Ecco perché cercare un senso vuol dire raccontarsi prima di tutto a sé stessi, poi agli altri e assieme gli altri. Il senso, in qualche modo, ci giunge dal domani. Sono le conseguenze attese delle nostre azioni a caricarle di senso e di finalità; la consapevolezza di una direzione ed una finalità ben definita.

Il tema della finalità sta assumendo, anche tra gli esperti di management e di gestione delle risorse umane, una posizione sempre più rilevante, nella progettazione delle organizzazioni, nella definizione delle mansioni e nelle pratiche manageriali. Il “purpose”, lo scopo, rappresenta, ormai, un concetto chiave nell’ambito della business community, quasi una moda. «È diventato un tema popolare – si leggeva qualche tempo fa sulla Harvard Business Review – Anche i leader che non ci credono vengono messi sotto pressione dai consigli di amministrazione, dagli investitori e dai collaboratori, affinché esplicitino il ‘purpose’ aziendale. Ma quando un’impresa dichiara le sue finalità e i suoi valori e le parole non governano, nei fatti, le pratiche e i modelli comportamentali dei dirigenti, tali dichiarazioni appaiono vuote. L’ipocrisia diventa manifesta e i dipendenti diventano cinici», (HBR, luglio-agosto 2018).

Ma non è solo un problema di autenticità e coerenza a rendere complesso il discorso sulla leva della “finalità” nella vita delle organizzazioni; è proprio il fatto che non tutte le finalità sono uguali e che non basta avere uno scopo per essere in grado di generare senso. Il mito di Sisifo – il più astuto degli uomini, come lo definisce Omero – è noto ai più: per punire la sua arroganza che lo aveva portato a sfidare gli dei, Zeus condannò Sisifo a far rotolare un grande masso verso la cima di un monte ma ogni volta che avrebbe raggiunto la cima il masso sarebbe rotolato nuovamente a valle e Sisifo avrebbe dovuto ricominciare tutto da capo e questo, ancora e ancora, per l’eternità. La punizione era terribile non solo per la fatica che implicava, ma, ancora di più, per l’inutilità dell’azione stessa. «Non esiste punizione più terribile del lavoro inutile e senza speranza», chiosa, a proposito, Albert Camus.

E, infatti, non è la fatica connessa alla pena a costituire il tormento. Se Sisifo dovesse portare in cima al monte una piccola e leggera pietra la questione non cambierebbe di molto. È la coscienza dell’inutilità e dell’assurdità dell’opera, la radice stessa del tormento che gli dei decisero di infliggere. Una pena infinita per la quale non conoscere la fine del tormento è mille volte meno doloroso che non conoscerne il fine. «E se questo mito è tragico – continua Camus – è perché il suo eroe è cosciente. In che consisterebbe, infatti, la pena, se, ad ogni passo, fosse sostenuto dalla speranza di riuscire?».

Proviamo, ora, a chiederci, come fa Richard Taylor, cosa succederebbe se Sisifo, improvvisamente, scoprisse che la sua pena, in effetti, un fine nascosto, recondito e misterioso, ce l’ha? (Good and Evil: a New Direction. MacMillan, 1970). Se, per esempio, la pietra che da tempo immemore fa rotolare lungo la spalla del monte, una volta portata in cima serve per la costruzione di un tempio sacro? Questa finalità cambierebbe la natura dell’esistenza di Sisifo? Ne allevierebbe il tratto tragico? In realtà, neanche di una virgola.

Le terribili esistenze degli schiavi che trascinavano i blocchi con cui si costruivano le piramidi, pur essendo necessarie alla realizzazione di una grande opera, non erano, certo, più significative di quella di Sisifo, solo perché la loro assurda fatica era funzionale ad un progetto grandioso che li trascendeva. Non è dunque solo la finalità, il “purpose”, che crea il senso. Ci dev’essere di più. Ci dev’essere, in particolare, la necessità che la volontà individuale aderisca alla finalità. Occorre una adesione convinta, un’”apprensione”, direbbe John Henry Newman, un accoglimento tattile, manuale, fisico. Senza questa dimensione non può esserci finalità che tenga. Il senso rimarrà estraneo all’esperienza.

«Sisifo, proletario degli dei, impotente e ribelle [continuerà] a conoscere tutta l’estensione della sua miserevole condizione: è a questa che pensa durante la discesa», immagina Camus. Infatti, la finalità senza l’adesione genuina può assicurarci null’altro che una funzione, un ruolo, ma non, certamente, un senso. Dobbiamo volerle costruire le piramidi, affinché la fatica necessaria acquisti veramente significato. E forse neanche questa volontà sarà, in fin dei conti, sufficiente. Perché la volontà non solo dev’esserci, ma dev’essere la “nostra” volontà. Il senso, dunque, non può scaturire dall’adesione ad una finalità che non sia un’adesione autodiretta. Il più piccolo dubbio circa la natura del nostro volere, infatti, mette in discussione il significato stesso del nostro agire. Se fossero gli dei, immagina ancora Taylor, ad instillare, magicamente in Sisifo, il desiderio di portare la pietra in cima per costruire il tempio? Allora il suo lavoro continuerebbe ad avere senso?

l suo lavoro continuerebbe ad avere senso?

La nostra intuizione ci dice che senza un’adesione genuina e autodiretta, qualunque azione, per quanto finalizzata ad un obiettivo superiore, sarebbe comunque destituita di ogni ragionevolezza e senso. L’inganno, qui, può prendere di mira due aspetti distinti: il volere e il risultato. Possiamo fare credere a Sisifo di voler effettivamente portare in cima la pietra, ma anche di averla, effettivamente, portata. La questione della finalità aziendale, del “purpose”, se ben compresa, lungi dal costituire una scialuppa motivazionale, rappresenta, invece, una questione complessa che pone più domande delle risposte che è in grado di fornire. E per fortuna, direi, perché in questo modo si generano anticorpi alle facili manipolazioni strumentali che le organizzazioni possono essere tentate di mettere in atto ai danni dei lavoratori.

Declinare il “purpose” non è sufficiente, non risolve, di per sé, il problema della motivazione dei dipendenti. Occorre che tale finalità venga fatta propria; occorre l’apprensione. Ma questa dev’essere genuina. E allora la tentazione di far credere di desiderare ciò che, in realtà, non si desidera è un rischio molto più concreto di quanto si possa immaginare. Sarebbe utile chiedersi, al riguardo, perché, per esempio, il tema della persuasione è così popolare in certi ambienti? Le organizzazioni, pubbliche e private, che ogni giorno si trovano nelle condizioni di orientare, gestire e, perfino, manipolare, gli elementi esistenziali dei loro membri, dovrebbe maneggiare con assoluta cura e responsabilità questi aspetti. Ne va, nientemeno, della qualità dell’esperienza e della veridicità del senso che ognuno di noi può attribuire a una quota rilevante della propria esistenza.

Sapere che il proprio lavoro, nonostante la fatica che implica, contribuisce al raggiungimento di un risultato desiderato è una grande fonte di motivazione. Ma scoprire che il desiderio di raggiungere tale risultato è artificiale e frutto di una qualche forma di sottile persuasione, invece, annichilisce qualunque movimento generatore di senso.

L’ethos del lavoro, della meritocrazia, della responsabilità sociale veicolano, in questo senso, segnali credibili e veritieri, oppure la strumentalità rispetto al fine supremo della massimizzazione del profitto continua, nonostante tutto, prevalere? O le politiche organizzative fondate sulla creazione del “purpose” sono realmente genuine – il che determina una autentica rivoluzione copernicana nei modi di gestione – oppure rischiano di attivare processi potenti di annichilimento di senso.

Ecco il dilemma che molte grandi organizzazioni, oggi, sono chiamate ad affrontare, percorrendo un crinale sul quale l’autenticità e la ricchezza esistenziale si confrontano con la facile strumentalità opportunistica e la conseguente distruzione della risorsa più preziosa di cui ogni organizzazione può godere: l’apprensione delle persone che ne fanno parte. A valle del crinale c’è la ineludibile conseguenza che aspetta le organizzazioni incapaci di creare condizioni di generazione di senso per le persone che le abitano; queste saranno, con certezza, destinate al declino. C’è un’asimmetria importante in questo discorso, perché se l’assenza di senso riguarda i singoli lavoratori, questi avranno sempre, individualmente, la possibilità di dare trovare un senso nel non-senso. «Non si scopre l’assurdo senza esser tentati di scrivere un manuale della felicità», ci ricorda, infatti, Camus. Sisifo può essere, in fondo, felice, alla faccia degli dei. «Il destino gli appartiene, il macigno è cosa sua (…) Non v’è sole senza ombra (…) Sisifo insegna la fedeltà superiore, che nega gli dei e solleva i macigni».

Non c‘è futilità, né inutilità nel lavoro inutile di ciascuno di noi, se fatto per volerlo fare. Ogni grammo di quel macigno acquista senso, significato e finalità. Perché «la lotta verso la cima basta a riempire il cuore di un uomo». E, come conclude Camus: «Bisogna immaginare Sisifo felice». Ognuno di noi può essere sempre felice, come il Sisifo di Camus, anche nell’insignificanza dell’inutile. Ma le nostre comunità, invece, hanno bisogno di organizzazioni capaci di generare senso, di lavori utili, di organizzazioni capaci di rispettare e di valorizzare il meglio che c’è in ognuno di noi. Qui si palesa, chiaramente, uno dei tanti paradossi della vita di oggi, fatta di singoli che provano a trovare senso nel non-senso e di plurali che hanno bisogno di singoli significativi e che, sempre più spesso, faticano a trovarli.

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Il paradosso del lavoro inutile. Senso individuale e non-senso collettivo ultima modifica: 2020-11-22T21:09:43+01:00 da